Книги
От хорошего к великому
О чем эта книга?

Если кратко — о том, какие неочевидные факторы делают компании великими.
Что отличает великие компании от посредственных? Многие скажут, что использование самых современных технологий, наличие уникального продукта, харизматичного лидера или правильно выбранной стратегии. Однако многолетнее исследование под руководством Джима Коллинза, которое легло в основу книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…», доказывает, что подобные устоявшиеся представления ошибочны, и длительный успех компаний связан с влиянием других, не таких очевидных факторов.

Исследование Джима Коллинза длилось 5 лет; были проанализированы результаты деятельности тысячи компаний, но в конечном итоге отобраны только 11 «великих» — тех, которые удовлетворяли следующим жестким критериям: доходность по их акциям должна была превышать среднее значение этого показателя по рынку более чем в три раза на протяжении пятнадцати лет, которым предшествовал долгий период посредственных результатов или даже убытков.

Список 11 компаний, которые удовлетворяли этому критерию, выглядел следующим образом: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo.


Выводы исследования Джима Коллинза ставят под сомнение множество устоявшихся представлений о том, что способствует достижению выдающихся результатов в бизнесе.

Идея № 1. Супер лидеры не нужны!

Исследователи были удивлены, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Джим Коллинз называет их «руководителями пятого уровня»: они - спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые. Руководители пятого уровня представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Такой образ руководителя вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой.

Также исследование продемонстрировало, что существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. Это означает, что для успеха компании лучше выбирать руководителей из числа собственных сотрудников.

В 10 из 11 великих компаний руководители были назначены из числа собственных сотрудников, а в компаниях для сравнения, которые не добились таких же высоких результатов деятельности, топ-менеджеров со стороны привлекали в шесть раз чаще.

Интересно также, что исследование Джима Коллинза не обнаружило взаимосвязи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

Идея № 2. Стратегия не в первую очередь

Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те и другие имели хорошо проработанные стратегии, и нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий. Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, НЕ начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Выяснилось, что сначала они подбирали нужных им в коллективе людей, избавлялись от людей ненужных, добивались того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решали, а куда же, собственно, они идут.

Также исследование показало, что слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.

Идея № 3. Главная проблема — не поиск возможностей, а выбор возможностей

Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать. Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

Идея № 4. Выдающиеся сотрудники, которым не нужна мотивация

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей. Как неоднократно подчеркивает Джим Коллинз, ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей.

Одним из главных принципов работы с выдающимися сотрудниками - не мешать им работать. Лучшие люди должны работать в тех областях, в которых у компании наибольшие перспективы, а не наибольшие проблемы.

Кроме того, важнейший способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны. Системы выдающихся компаний не нацелены на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, их задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится либо перестают лениться, либо уходят из компании.

Еще один интересный вывод исследования состоит в том, что в выдающихся компаниях лучшим сотрудникам не нужна мотивация. Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине.
Набирая изначально сильную компанию, они знали, что у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

Идея № 5. Принцип маховика

Выдающиеся компании добиваются революционных перемен, но не революционным путем. Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Идея № 6. Технологии — это акселератор, а не причина развития или упадка

Исследование Джима Коллинза не подтвердило гипотезы, что технологический прогресс — основная причина упадка некогда великих компаний. Основной причиной упадка было плохое руководство, а не плохие технологии.
С другой стороны, и наличие лучших технологий не гарантирует выдающиеся результаты.

Вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. Технологии могут ускорить процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.

Также исследование показало, что великие компании не представляли особо процветающие отрасли. Более того, некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. Выдающийся успех — это не игра случая, а, как оказалось — вполне осознанный выбор.

Исследование Джима Коллинза также не подтвердило того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми их сравнивали.

И те и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Идея № 7. «Концепция ежа»

Название этой концепции связано с древнегреческой притчей. Лиса хитрит и изобретает множество сложных стратегий (безрезультатных) для победы над ежом, на что еж невозмутимо отвечает одним и тем же способом - свернувшись клубком и выпятив иголки.

По сути, еж следует самой простой и естественной для него концепции, не придавая значения другим.

Выявив общие тенденции в работе великих компаний, Джим Коллинз пришел к выводу, что они ведут себя подобно ежу.

«Концепция ежа» — это простая концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

  1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
  2. Как работает ваша экономическая модель?
  3. Что вы особенно любите делать?
Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и в чем они не могут стать лучшими (что не менее важно).

В великих компаниях не говорят: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они идут прямо противоположным путем: «мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает». Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности.

Идея № 8. Зачем нужна бюрократия

Исследование Джима Коллинза не выявило в выдающихся компаниях сложных бюрократических процедур, что, впрочем, неудивительно. Задача бюрократии в посредственных компаниях — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры.

Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее. Как отмечает Джим Коллинз, бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины.

Идея № 9. Как избежать бюрократии?

Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Идея № 10. Культура дисциплины, а не тирания

Все выдающиеся компании, попавшие в выборку исследования Джима Коллинза, отличались внутренней дисциплиной. Такая культура дисциплины, с одной стороны, требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но, с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы. Тирания — добивается дисциплины. Это разные подходы, один — исключительно эффективный, другой — исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.