Книги
Методика Lean Startup
О чем эта книга?

Если кратко — о том, как компании, которая располагает ограниченным бюджетом и действует в условиях абсолютной неопределенности, выпустить на рынок успешный продукт.
Как компании выясняют, будет ли их новый продукт пользоваться спросом? Обычно вопрос о том, имеет ли смысл выходить на рынок с новым предложением, решается с помощью дорогостоящих маркетинговых исследований и опросов потенциальных потребителей. Однако, несмотря на стоимость и основательность этих исследований, большинство новых предложений товаров и услуг не приживается на рынке. Как сделать так, чтобы ваша продукция не пополнила ряды товаров-неудачников? И как обойтись без дорогостоящих маркетинговых исследований?

Всем предпринимателям, задающимися этим вопросом, стоит прочесть книгу Эрика Риса «The Lean Startup» (в издании на русском «Бизнес с нуля»).

Свой метод Эрик Рис позаимствовал у ряда японских компаний (например, Toyota), руководствующихся в своей деятельности концепцией «бережливого производства». Автор расширяет применение идей «бережливого производства» на области развития стартапов и создания инновационных инициатив внутри крупных компаний с прочными позициями на рынке.


Как компании, которая располагает ограниченным бюджетом и действует в условиях абсолютной неопределенности, выпустить успешный продукт? У Эрика Риса есть несколько важных идей.

Идея № 1. Существуют две основные причины провала стартапов. Методика «экономичный стартап» помогает их избежать

Несмотря на обоснованные расчеты, серьезные бизнес-планы, продуманные бизнес-модели, крупные инвестиции, большинство стартапов терпят крах. Почему так происходит? Эрик Рис уверен в том, что традиционный подход к развитию бизнеса не применим к стартапам. Стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности, и это нужно учитывать при его запуске. На первоначальном этапе развития стартапу необходимо оставаться гибким, чтобы учиться на ошибках и максимально быстро проверять гипотезы основателей, а значит, необходимо избегать крупных вливаний и затрат. Именно такой подход лежит в основе метода Lean, цель которого помочь предпринимателям повысить шансы стартапа на успех.

По мнению Эрика Риса, существуют две основные причины провала стартапов:

Первая состоит в том, что основатели и руководители стартапа чрезмерно увлекаются традиционными для бизнеса инструментами — всесторонними исследованиями рынка, бизнес-планами, расчетами, созданием стратегии. Но проблема в том, что в условиях полной неопределенности, в которой действуют стартапы, эти классические методы менеджмента не работают.

Вторая причина может показаться полностью противоположной первой, — видя, что традиционные подходы менеджмента не работают, предприниматели вообще отказываются от каких-либо инструментов менеджмента. Они пускают все на самотек и руководствуются принципом «просто сделай это». Но как отмечает Эрик Рис, такой подход тоже ни к чему хорошему не приведет. Даже таким хаотичным и непредсказуемым явлением, как стартап, можно и нужно управлять. И именно для этого используют метод Lean.

Многие разделяют мнение, что успех предпринимателя — это сочетание упорства, ума, хорошего продукта и удачи оказаться в нужное время в нужном месте. Рутина, мелкие дела и скучные подробности значения не имеют. По своему опыту работы с сотнями предпринимателями Эрик Рис знает, что такое представление — не более, чем миф, отчасти навязанный массовой культурой. Именно скучные мелкие дела имеют принципиальное значение в успехе стартапа. Автор пришел к убеждению, что успех или неуспех стартапа не просто следствие удачи или неудачи, основа успеха — это правильное планирование и создание правильных процессов в компании, которая действует в условиях полной неопределенности. И этому можно научиться.

Эрик Рис изобрел свой метод на практике, когда он был техническим директором основанной им интернет-компании IMVU. Наученные опытом предыдущих неудач, Эрик Рис и его коллеги стали представлять на тестирование пользователям не идеально выверенный, а очень сырой продукт. После того как они привлекли первых пользователей и получили первую обратную связь от них, разработчики продукта стали быстро изменять опции и создавать новые версии иногда даже по несколько раз в день. И самое удивительное, что этот метод эффективно работал и помогал быстро продвигаться в развитии. Подход к созданию инноваций, изобретенный в IMVU и стал основой методики Lean, которая впитала в себя, в том числе методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую методологию разработки.

По сути, задача метода Lean Startup — помочь предпринимателю избежать риска траты огромных денег и сил ради создания никому ненужного продукта. Со временем методика Lean стала пользоваться большой популярностью и применяться не только в стартапах и не только в рамках отрасли IT.

Идея № 2. В основе подхода «Экономичный стартап» лежит пять принципов

Первый — предприниматели есть повсюду. Эрик Рис называет предпринимателем любого, у кого есть стартап. Цель стартапа — создавать новые товары и услуги в условиях полной неопределенности. Но это не значит, что методику «экономичный стартап» можно применять только в отношении новых маленьких компаний высокотехнологичного сектора. Этот метод может быть эффективен и в больших компаниях, относящихся к самым разным отраслям экономики.

Второй принцип состоит в том, что предпринимательство нужно воспринимать как менеджмент. Стартапу нужен особый менеджмент, который будет подходить к условиям чрезвычайной неопределенности. Эрик Рис уверен, что любой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».

Третий принцип состоит в научном подходе — в подтверждении гипотез фактами. Задача стартапа — не только производить товары и зарабатывать деньги. Цель — научиться создавать жизнеспособный бизнес. Стартапу необходимо непрерывное обучение с применением научного подхода и проверки гипотез опытным путем.

Четвертый принцип заключается в цикле «создать-оценить-научиться».

Его суть: сначала создать минимально рабочую версию продукта, оценить реакцию потребителей, а потом решить, продолжать идти выбранным курсом или изменить направление.

Пятый принцип — учет инноваций.

Это то, что обычно называют скучными подробностями. Но учет инноваций необходим для улучшения результатов работы стартапа. Учет инноваций — это система критериев и показателей, которые помогают оценить успех (или неудачу) действий стартапа.

Идея № 3. Стартапам нужен особенный менеджмент

Несмотря на то что традиционные подходы менеджмента плохо работают в условиях полной неопределенности, в которой действует стартап, без менеджмента вообще предприниматели не смогут эффективно использовать свои возможности.

Метод Lean Startup имеет корни в концепции бережливого производства разработанной Тайити Оно и Сигео Синго в компании Toyota. Эта концепция предлагает особый способ управления цепочками поставок и системами производства.

Благодаря культуре личной ответственности, использованию знаний и максимальному вовлечению каждого сотрудника, компания постоянно совершенствует производственный цикл. Путем постоянных изменений компания все время улучшает качество своего продукта, производственные процессы и работу системы в целом.

Метод Lean Startup основан на тех же идеях, но распространяет их на область предпринимательства. С помощью этого метода предприниматели оценивают свой успех не так, как принято в других отраслях (по способности выпускать качественные товары), а на основе способности создать такую систему, которая поможет предпринимателю быстро получать факты, оценивать их и корректировать свои действия на основе этих фактов.

Такой подход помогает стартапу вовремя найти и устранить потери, которые в противном случае приведут к сгоранию средств и закрытию бизнеса.

Стартапу не поможет ни стратегия, ни планы, ни харизматичный управленец, если продукт, который он выпустит, окажется никому не нужным. Но нужен ли продукт рынку, никто не скажет до того, как этот продукт будет представлен на суд общественности. Поэтому важнейшей задачей стартапа является выработка у себя способности очень быстро понимать, что нужно рынку, чего хотят клиенты и за что они готовы платить.

Эрик Рис сравнивает управление стартапом с вождением автомобиля, когда можно быстро менять курс, подстраиваясь под дорожную ситуацию, и противопоставляет такой подход запуску ракеты, когда нужно все просчитывать и планировать заранее. Он сетует на то, что многие предприниматели готовят бизнес-планы своих стартапов так, будто собираются запускать ракету в космос. Но для условий полной неопределенности, в которой им придется действовать, это не подходит. Основателям стартапов нужно реагировать на обратную связь как можно быстрее и регулировать свои действия с учетом полученного опыта. Основатели стартапов должны действовать в соответствии с циклом обратной связи «создать-оценить-научиться».

Идея № 4. Цель стартапа — обучение

Составляющие любого стартапа — это люди, продукт, инновации, условия чрезвычайной неопределенности.

Эрик Рис определяет стартап, как новую компанию, которая занимается разработкой инновационных товаров или услуг в условиях полной неопределенности.

Если руководствоваться этим определением, то, по сути, можно сказать, что к стартапам можно отнести не только то, что мы обычно под ними понимаем, но и любую компанию, которая создает новый продукт или бизнес в условиях полной неопределенности, и не важно, в каком секторе экономики и в каких масштабах — в бизнес-инкубаторе, в госучреждении или в дочерней структуре крупной компании.

Что такое продукт стартапа? Эрик Рис определяет его широко — это любой источник ценности для клиентов.

Инновации тоже важно понимать широко, потому что их направление может быть самым разным — это и новые технологии, и новые способы их использования, и новые бизнес-модели, и новые рынки, и новые клиенты.

Еще один обязательный элемент стартапа — условия чрезвычайной неопределенности, ведь точная копия чужого бизнеса — это не стартап. В этом случае компания не самостоятельно делает открытия, а копирует уже пройденный предшественниками путь.

Эрик Рис рассказывает о том, что в начале своей деятельности он и его коллеги много времени проводили в спорах о разных опциях своего продукта, но в итоге, когда они выпустили продукт, его не загрузил ни один человек. Выпуск продуктов, которые оказываются никому не нужны, — частая проблема стартапов. Стратегический анализ рынка здесь не поможет, так как на слова клиентов нельзя полагаться — парадокс, но очень часто люди сами не знают, чего они хотят. Больше слов могут сказать только действия людей.

Как понять, что нужно людям, без напрасных затрат времени и средств?

Важный вопрос в том, какие действия создают ценность для клиента, а какие ведут к напрасным тратам ресурсов. Как отмечает Эрик Рис, именно этот вопрос начинают задавать те, кто обучается концепции бережливого производства. Но применяя эту концепцию в отношении стартапа, важно понимать его особенности и отличия от производства, а именно то, что стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности. Неопределенность затуманивает понимание того, какие действия несут ценность, так как стартап по началу вообще не знает, кто его клиент и что ему нужно.

Чтобы применять концепцию бережливого производства для стартапа, требуется усовершенствованный подход. В основе его — обучение тому, как узнавать о том, какие действия приводят к пониманию желаний клиентов и, соответственно, к улучшению показателей стартапа. Предпринимателям нужно не просто уметь делать предположения о том, чего хотят клиенты. Им нужно наладить процесс получения эмпирических данных — то есть научиться проверять свои гипотезы на практике, выясняя реальные потребности клиентов и быстро корректируя свой продукт с учетом этих знаний. Можно сколько угодно шлифовать продукт, придумывая все новые и новые опции, но реальность обычно все сама корректирует. Метод Lean Startup изначально нацеливает не на создание идеального продукта, а на выпуск минимально рабочего продукта (MVP) и постоянное получение обратной связи от клиентов с целью того, чтобы понять их реальные потребности. Если изначальные допущения не подтверждаются практикой, значит, они ошибочны и, значит, нужно совершить вираж — кардинально пересмотреть направление своего движения — выбрать иной продукт, иную нишу, иную группу потребителей, иную бизнес-модель. Такой подход полностью снижает риск того, что стартап создаст продукт, который окажется никому не нужным.

Подход Lean Startup можно использовать в разных сферах деятельности — и в производстве, и в сфере услуг. Суть в том, чтобы воспринимать все действия стартапа как эксперименты и заранее создавать возможности для обучения. Этот метод позволяет тестировать каждый элемент бизнес-плана опытным путем и в этом он схож с научным методом тестирования гипотез с помощью экспериментов. Такой подход помогает заранее дать себе полное право на неудачи, потому что если подход стартапа не дает такого права, то предприниматель ничему не сможет научиться.

В качестве примера Эрик Рис приводит историю самого успешного интернет-магазина обуви Zappos, который начинался с гипотезы его основателя Ника Суинмерна о том, что люди будут покупать обувь в интернете. Суинмерн провел небольшой эксперимент для проверки своего предположения, сфотографировав ассортимент нескольких обувных магазинов и разместив фотографии в интернете. Если клиент оставлял заказ на сайте, Суинмерн просто покупал обувь в магазине по обычным ценам и отправлял ее покупателю. Он не проводил дорогостоящих маркетинговых исследований, пытаясь выяснить, чего хотят клиенты, по их собственным словам. Для него было важнее не то, что скажут потребители, а как они себя поведут. Поэтому он самостоятельно создал очень простой продукт и с его помощью выяснил главное — будут ли реальные покупатели покупать то, что он предлагает. Кроме того, такой подход позволил Суинмерну узнать то, что наверняка осталось бы за рамками маркетинговых исследований — например, то, что нужно делать, если клиенты захотят вернуть купленную обувь. Он увидел, как поведут себя потребители в реальности и этот опыт оказался гораздо ценнее теоретических рассуждений и опросов. Компания Zappos началась с небольшого эксперимента, который помог проверить гипотезу ее основателя, а через несколько лет она была куплена Amazon больше, чем за миллиард долларов.

Идея № 5. Разбейте свое видение на части и отнеситесь к созданию и выпуску продукта, как к научному эксперименту

Итак, у вас есть свое видение продукта, и вы готовы узнать, насколько оно приживется в реальности. Первое, что вы должны сделать — разделить свое видение продукта на составные части. Вам нужно сделать и проверить два важных предположения — гипотезу ценности и гипотезу роста.

Гипотеза ценности направлена на понимание того, почувствуют ли покупатели ценность вашего товара, когда станут им пользоваться. Опросы не дадут достоверного ответа на этот вопрос, в отличие от эксперимента, который поможет найти более точные показатели.

Проверить гипотезу роста можно оценив то, как информация о проекте будет распространятся после его запуска, как первые последователи станут себя вести и рассказывать о проекте. Здесь имеет смысл искать не просто обычного пользователя, а новаторов — ранних последователей, которые увлечены подобными продуктами и открыты новому. Представьте им раннюю, пусть и недоработанную версию вашего продукта.

В рамках методологии Lean Startup продукт приравнивается к эксперименту. До того как вы выведете продукт на рынок, вам нужно его протестировать на небольшой группе клиентов. И только если обратная связь от первых клиентов будет положительной, имеет смысл расширять бизнес и нанимать персонал.

Правильный подход состоит не в том, чтобы домысливать за людей то, какие их проблемы требуют решения. Суть в том, признают ли клиенты, что у них есть проблема, которую решает ваше предложение, и будут ли они готовы платить за ее решение вообще и именно вам в частности. Поэтому сначала проверяйте свои допущения на практике в небольших масштабах.

Идея № 6. Суть управления стартапом — в сокращении времени цикла обратной связи «создать-оценить-научиться»

Обратная связь, которую получает стартап в процессе своих экспериментов, может быть качественной (какие опции продукта нравятся, а какие нет) или количественной (сколько клиентов пользуется продуктом, количество зарегистрировавшихся).

Понимание того, что помогает создавать работающий бизнес, для стартапа намного важнее, чем награды и внимание прессы.

В основе концепции экономичный стартап лежит цикл обратной связи «создать-оценить-научиться». По мнению Эрика Риса, самая важная задача управления стартапом состоит в сокращении времени этого цикла. Каждый элемент цикла имеет принципиально важное значение.

Первый элемент — создать.

Для стартапа необходимо как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP), то есть сырой версии продукта, на создание которой вы тратите немного времени и усилий, но которая тем не менее имеет функции, позволяющие первым клиентам протестировать продукт, а основателям стартапа — собрать необходимую обратную связь.

Второй элемент — оценить.

Это значит определить, приводят ли усилия по созданию продукта к нужным результатам. И это ключевое отличие оценки по методу бережливого стартапа от стандартных методов, когда оценивается выполнение сроков и освоение бюджета, но может не учитываться, что стартап создал то, что никому не нужно. Основной метод оценки в Lean Startup — это учет инноваций, цель которого на фактах и цифрах понять, правильно ли основатели стартапа развивают бизнес в целом, и о чем говорят промежуточные этапы работы в частности.

Третий элемент — научиться.

Это значит понять, двигаться ли дальше тем же путем или требуется сделать вираж (пивот) — кардинальный пересмотр бизнес-модели. Когда предприниматель видит, что выбранный путь не ведет к успеху, он должен быть готов к поиску новой стратегической гипотезы и перестать тратить средства на следование неверному направлению.

Идея № 7. Проверяйте свои гипотезы и допущения с помощью «прыжков веры»

Facebook начинался с соцсети для студентов. У компании уже были конкуренты с большим количеством опций. Когда компания привлекла первые инвестиции, количество людей, заходящих на сайт, было небольшим. Но, как отмечает Эрик Рис, инвесторов привлекло, во-первых, то, что активные пользователи проводили много времени на сайте. То есть подтвердилась гипотеза ценности — активные пользователи считали сервис ценным. И во-вторых, — скорость, с которой приходили новые пользователи, была очень высокой. То есть была подтверждена вторая важнейшая гипотеза — гипотеза роста.

Но, пытаясь повторить успех Facebook и гадая, что реально обеспечило ее успех, легко попасть в западню. Поэтому, вместо того, чтобы придумывать абстрактные теории и принципы успеха, лучше начать проводить практические эксперименты, которые покажут, что будет работать вашем случае, а что нет.

Первые действия стартапа должны быть направлены на скорейшее тестирование своих гипотез. Поэтому важно создать возможность для систематического тестирования, а затем начать тестировать идеи в соответствии со своим видением.

На чем основано видение? На том, что Эрик Рис называет «прыжками веры» — когда предприниматель действует так, будто его допущения верны. Прежде чем проводить эксперимент, вам нужно представлять, какую именно гипотезу вы хотите с его помощью проверить, и это справедливо, как отношении науки, так и в отношении бизнес-гипотез. Вам нужно положиться на свои предположения.

Чтобы быстрее и менее затратно проверить свои гипотезы, используйте метод аналогов и антианалогов. Эрик Рис рассказывает об идее венчурного капиталиста Рэнди Комисара, который наглядно, на примере iPod, показывает, как можно реализовать «прыжки веры» с помощью аналогов и антианалогов. Аналогом IPod было устройство Sony Walkman, популярность которого означала ответ на важный вопрос о том, будут ли люди слушать музыку в разных местах на переносимых устройствах. Антианалогом были сайты и сервисы, на которых пользователи могли скачивать музыку бесплатно, не желая за нее платить, например на сайте Napster. Изучение аналогов и антианалогов помогает сразу получить ответы на важные вопросы, а также поставить новые. Прыжок веры для Apple заключался в поиске ответа на вопрос — будут ли пользователи скачивать музыку за деньги, чтобы загрузить ее на свое устройство.

Стратегические решения должны быть основаны на знании потребителя. Эрик Рис советует взять на вооружение японский принцип «генти генбуцу», который переводят как «иди и посмотри сам». Этим принципом руководствуется, в частности, в Toyotа. Ответственный за разработку минивэна Sienna менеджер объехал все штаты США и пообщался с семьями, выяснив какой минивэн хотят видеть жители Америки, и учел мнение их детей, что положительно отразилось на продажах этой марки машины.

За цифрами всегда стоят люди, нужно добывать знание из первых рук, буквально выходя на улицу, советует Рис. И первым делом нужно узнать, действительно ли у потенциальных потребителей есть серьезная проблема, которую вы планируете решить с помощью вашего предложения.

Основная цель первых контактов с клиентами — выяснить, понимаем ли мы их. Когда вы уже обладаете пониманием своего потребителя, создайте небольшой документ — портрет, архетип потребителя, благодаря которому вы будете видеть вашего потребителя как человека, а не абстракцию. Благодаря ему у вас будет ориентир, который будет подсказывать, соответствуют ли ваши действия потребностям этого человека.

Предпринимателям важно делать то, чего боятся перфекционисты — представлять на суд общественности сырой и недоделанный продукт.

Обычно предприниматели сначала создают продукт, доводят его до идеала, а потом выясняют реакцию потребителей. Но суть в том, чтобы поступать наоборот. Перфекционисты боятся, что MVP плохо отразится на имидже компании, но на самом деле, создать никому не нужный продукт — гораздо хуже.

Цель создания минимально рабочего продукта (MVP) — как можно быстрее начать обучение и тестирование на практике. MVP нужен для проверки гипотез предпринимателей, он не должен быть совершенным, он должен быть качественным настолько, чтобы привлекать первых клиентов, но не более. Сейчас трудно поверить, но в первых версиях IPhone не было многих важных функций, а поисковик Google был способен искать только информацию на узкую тему. Иногда случается, что тестирование MVP показывает необходимость смены курса, но предприниматель этого не делает, потому что бизнес приносит определенный доход. В таком случае компания не добивается того, что могла бы. При создании MVP сохраняйте только те функции, которые помогут вам выяснить то, что вы хотите выяснить, и устраняйте иные.

Предприниматели не хотят выпускать несовершенный продукт еще и по причине боязни того, что их идею украдут. Однако, как уверен Эрик Рис, глупо вообще создавать стартап для того, чтобы выпустить что-то быстрее всех. Любой успешный продукт привлекает сотни подражателей в любом случае. К тому же не так просто вообще заинтересовать своей идеей кого-либо. Что действительно может быть конкурентным преимуществом, так это способность стартапа быстрее всех обучаться и проходить цикл «создать-оценить-научиться».

Идея № 8. Чтобы понимать, на верном пути ваш стартап или нет, вам нужно вести учет инноваций

Учет инноваций — альтернатива стандартной системе отчетности, которую используют обычные компании. Учет инноваций помогает стартапам, действующим в условиях неопределенности, регулярно и на основе цифр и фактов оценивать и понимать, в правильном направлении они развиваются или нет, удается ли им создать работающий бизнес.

Автор выделяет три этапа учета инноваций:

  1. Создать минимально рабочий продукт и получить обратную связь от первых клиентов, чтобы понять реальное положение дел.
  2. Затем, при необходимости, вы улучшаете свой продукт, приближаете базовые показатели к идеальным, причем на это может уйти много времени и попыток.
  3. Нужно решить, продолжать ли развивать начатое или совершить пивот (вираж) — кардинальную смену бизнес-модели. Если вы приблизились к идеальным показателям, нужно двигаться в том же направлении.
С помощью MVP происходит прохождение первого этапа обучения — установления реальных базовых показателей и модели роста стартапа. Например, это могут быть — скорость привлечения и регистрации клиентов и их удержание, популярность пробной версии. Эрик Рис советует из всех допущений тестировать в первую очередь самые рискованные.

Так, перед создателями новостного сайта, в качестве основного источника дохода которого ожидаются рекламные платежи, стоит два вопроса:

  • сможет ли сайт привлечь и удерживать достаточное время внимание целевой аудитории?
  • можно ли продать внимание аудитории рекламодателям?
Ответ на второй вопрос менее рискован, потому что вполне можно провести исследование и найти информацию о стоимости рекламы для определенной аудитории. Поэтому гораздо важнее протестировать первый вопрос и создать контент, чтобы посмотреть, как пользователи на него отреагируют и привлечет ли она их внимание.

Конечно, непросто принять отрицательные результаты тестирования MVP, но предпринимателю нужно быть к этому готовым. От предпринимателя требуется настойчивость и гибкость, чтобы при необходимости сделать вираж, то есть найти другой способ реализации своей задумки.

Одним из самых важных инструментов анализа для стартапа является когортный анализ, который предполагает оценку результатов нескольких исследований, проведенных через определенные промежутки времени. Когорта — это определенная группа потребителей, которые объединены общим признаком и временем совершения сделки, и независимы от других групп. Например, вы можете отслеживать поведение группы пользователей сайта, зарегистрированных в один день, или пришедших с одного источника. Вы можете настраивать когорты по разным критериям — сумме заказа, времени регистрации, месте проживания, источникам трафика и др. Когортный анализ поможет вам четче оценить тенденции поведения разных групп пользователей, лучше понять вашу целевую аудиторию и, соответственно, улучшить вашу стратегию.

Эрик Рис советует избегать «показателей тщеславия» — цифр и метрик, которые, может быть, растут и тешут ваше самолюбие, но которые никаким положительным образом не влияют на развитие вашего бизнеса и ничего не говорят об эффективности ваших действий.

Если ваш продукт окажется никому не нужным, то его оптимизация или маркетинг не будут иметь никакого смысла. Стартап должен очень четко делать ясные и обоснованные прогнозы, чтобы доказать, что с помощью продукта можно построить хороший бизнес. Но часто нужные показатели подменяют теми, что выглядят приятнее, но бесполезны. Нужно использовать действенные показатели, которые помогают оценить бизнес — модель и прохождение этапов обучения.

Действенные показатели — это результаты когортного анализа и сплит-тестирования. Как отмечает Эрик Рис, сплит-тестирование должно быть включено в процесс разработки продукта, а не ограничиваться традиционным использованием в маркетинге. Цель сплит-тестирования состоит в том, чтобы понять, действительно ли новые функции и изменения в продукте, которые предлагают разработчики и дизайнеры, повлияют на поведение потребителей ожидаемым образом. Для этого двум или нескольким группам пользователей предлагают взаимодействовать с разными версиями продукта, выясняя при этом, какой вариант продукта дает лучшую обратную связь.

Автор выделяет три важных аспекта учета инноваций: действенные показатели, простоту изложения и возможность проверки данных.

  1. Действенные показатели.
    Действенные показатели должны демонстрировать причинно-следственные связи, показывать, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты. Они помогают учиться на результатах своих действий. В противном случае это будут показатели тщеславия.
  2. Простота изложения.
    Отчеты должны быть изложены просто и ясно, они предназначены для людей, а не для роботов. Отчет должен быть связан с людьми и их действиями, лучше избегать массивов абстрактных данных.
  3. Возможность проверки данных — контролируемость.
    Важно, чтобы сотрудники не ставили под сомнение достоверность данных. Необходимо уметь проверять отчетные данные на практике, в реальном мире общаясь с клиентами.
Идея № 9. Если избранная стратегия не работает, нужно совершить пивот (вираж)

Когда становится ясно, что выбранный изначально путь не приведет к успеху, от предпринимателя требуется совершить вираж — кардинально изменить стратегию, создать и протестировать новую гипотезу о продукте.

Суть виража — учитывать все, чему вы научились ранее, но при этом кардинально изменить стратегию, чтобы получить еще больше подкрепленных фактами знаний.

Для оценки срока жизни стартапа автор вводит понятие «взлетной полосы», под которой обычно понимают сумму остатка денежных средств на его банковском счете, деленным на сумму ежемесячных расходов стартапа. Так, при миллионе на счете и при ежемесячных расходах в 100 тысяч, «взлетная полоса» стартапа составит 10 месяцев. Исходя из этого определения, «взлетную полосу» можно продлить двумя способами: через сокращение издержек или через привлечение дополнительного финансирования.

Однако Эрис Рис предлагает определять взлетную полосу другим способом — через количество виражей, которые может совершить стартап с учетом имеющихся у него средств. Определение автора предполагает, что продлить «взлетную полосу» стартапа можно, научившись как можно быстрее совершать виражи.

Виражи могут быть разными:

  • Превращение опции в самостоятельный продукт. Когда наиболее интересную опцию продукта делают самостоятельным продуктом. Пример — компания Votizen, которая задумывалась как соцсеть, но в итоге стала сервисом для контакта с избирателями.
  • Превращение продукта в опцию. В этом случае, наоборот, цельный продукт становится опцией.
  • Смена способа монетизации. Например, интернет-СМИ переходит с рекламных доходов на модель платной подписки.
  • Смена сегмента потребителей. Компания меняет потребительский сегмент, так как выясняется, что продукт решает проблему не тех клиентов, которые изначально планировались.
  • Смена проблемы, которую решает стартап. Стартап подстраивается под другую проблему клиентов, так как оказывается, что у целевой аудитории проблема есть, но не та, которую изначально планировал решать стартап. Сеть быстрого питания Potbelly Sandwich Shop начиналась как антикварный магазин, который, чтобы привлечь клиентов, стал продавать сэндвичи.
  • Смена канала сбыта. Например, компания отказывается от продаж через агентов и переходит к прямым продажам.
  • Смена технологии. Такой вираж возможен для уже состоявшихся компаний, которые тем не менее уделяют внимание инновациям. Вираж помогает сохранить старую базу клиентов и привлечь новых.
  • Смена бизнес-архитектуры. Компании можно разделить на два типа — с высокой маржой и с небольшими объемами и с небольшой маржой и с большими объемами. Вираж предусматривает переход от одной к другой, как когда-то сделала компания Google.
  • Изменение механизма роста. Компания выбирает иную стратегию роста для более быстрого развития.
  • Превращение в продукта в платформу и наоборот. Когда стартап, планировавший создать платформу, выпускает приложение, которое заменяет платформу и, наоборот, когда вместо одного продукта появляется линейка, и продукт становится платформой.
По мнению Эрика Риса, любому развивающемуся бизнесу необходимо совершать виражи.

Идея № 10. Используйте стратегии для роста стартапа

Понравились идеи спринта? Читайте также Методика Спринт — ключевые идеи бестселлера Sprint партнёров венчурного фонда Google Ventures — Джейка Наппа, Джона Зератски и Брадена Ковитца.Стартапу нужен жизнеспособный рост и долгосрочные результаты, а не просто какие-то периодические действия и краткосрочный эффект. Жизнеспособный рост, прежде всего, означает, что новые клиенты стартапа приходят благодаря действиям старых клиентов. Первое, что приходит на ум в таком случае — сарафанное радио. Однако Эрик Рис выделяет еще несколько источников жизнеспособного роста — узнаваемость; повторные покупки и обращения; реклама — но в том случае, когда стартап финансирует ее не за счет сторонних инвестиций, а за счет собственных доходов.

Автор выделяет три механизма роста, в основе которых лежит небольшой набор простых показателей:

  1. Механизм «липкого» роста. Этот рост предполагает, что коэффициент привлечения новых потребителей выше коэффициента потери. Если это происходит, то популярность продукта увеличивается. Компании, которые выбирают этот механизм роста, должны четко отслеживать потери потребителей.
  2. Механизм вирусного роста. Компании, которые выбирают этот тип роста, должны отслеживать вирусный коэффициент, который показывает, сколько еще клиентов может привести новый клиент. Чем выше значение этого показателя, тем быстрее продукт будет завоевывать популярность. Если из 10 клиентов только один клиент приводит с собой ещё одного клиента, то вирусный цикл быстро завершится.
  3. Механизм оплаченного роста. Компании тратят средства на привлечение каждого нового клиента. Соответственно, главным для компании будет то, что она получает от клиентов больше, чем тратит на их привлечение. А чтобы повысить темпы роста, компании нужно либо снизить стоимость своих затрат на привлечение нового клиента, либо повысить доходность имеющихся клиентов.
Например в компании IMVU это происходило за счёт внедрения возможности списывать средства с мобильных телефонов и других способов, что помогло компании привлечь больше клиентов, чем конкуренты, которые ориентировались только на платежи по банковским картам.

Стартап не может себе позволить обойтись без системы. Чтобы стать успешным, ему нужно быть адаптивной организацией, в которой быстро и автоматически корректируются процессы и действия в ответ на реальность.

Кроме скорости обучения, стартапу нужно иметь ее регуляторы, с помощью которых он сможет находить нужный ему темп движения.

Чтобы ваша организация стала адаптивной, Эрик Рис советует использовать метод пяти «почему?», который помогает замедлиться и уделить время решению важных проблем.

Этот метод представляет собой серию вопросов, которые помогают расширить понимание технической проблемы как проблемы организационной, системной. Суть его в том, чтобы последовательно задавать себе пять вопросов «Почему?», пока не дойдешь до настоящей причины возникшей проблемы. Первые ответы будут очевидными, но их решение не поможет решить настоящую проблему, которая, если её не устранить, скорее всего, по прошествии времени возникнет вновь.

Но не стоит использовать этот метод для поиска виноватых. Суть — найти недостатки системы и увидеть объективную картину. Когда ошибки повторяются, обычно причина не в людях, а в плохо выстроенных процессах, уверен автор.