Книги
Никогда не прекращайте учиться
О чем эта книга?

Если кратко — о том, почему обучение не должно прекращаться после получения аттестата или диплома.
По мнению автора книги, Брэдли Стаатса, сегодня каждый работающий человек должен непрерывно обучаться. Только так он может преуспевать в условиях острой конкуренции и постоянного развития новых технологий. Эта тенденция возникла вместе с началом промышленной революции ХХ века. Отследить ее можно по данным о занятости. В 1850 году в сельском хозяйстве США работали 65 процентов работников, в 1910-м — 32 процента, а в 2015-м — всего 2. Если к середине ХХ века в обрабатывающей промышленности было занято 30 процентов, то к 2015 году их осталось всего 10. Отрасли постоянно меняются, многие профессии отмирают, труд все больше механизируется, и эта тенденция будет только нарастать. К тому же производства выносятся за пределы развитых стран, туда, где рабочая сила дешевле. Процессы изменений непрерывны.

Любая профессия, считает автор, требует постоянного обучения прямо во время рабочего процесса. Однако мы так устроены, что-либо откладываем это на потом, либо считаем, что и без того знаем достаточно. Нужно преодолеть инерцию и начать учиться, чтобы не остаться позади всех.


О том, как это сделать, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. В современном мире действуют четыре силы: рутинизация, специализация, глобализация и индивидуальная масштабируемость

Рутинизация означает усовершенствование процесса производства, она повышает производительность, но уменьшает количество рабочей силы и изменяет обязанности работников. Когда-то в сельском хозяйстве требовались просто рабочие руки и тяжелая техника для обработки земли. Сегодня фермеры перешли на современные технологии земледелия и животноводства, сосредоточившись на управлении процессом земледелия. Это повысило производительность, но уменьшило численность рабочих рук.

Знакомая автора, которая работала в банке, когда-то отвечала за обработку чеков. Она контролировала подчиненных, которые вскрывали конверты с чеками, вводили информацию в компьютер, а чеки выбрасывали. В ту пору не все имели навыки работы с компьютером, так что ввод данных неплохо оплачивался. Но потом чеки стали просто сканировать, процесс механизировался, часть работников прошла переподготовку, но большинство людей сократили за ненадобностью. Количество рабочих мест, связанных с рутинными задачами, не растет — эти места все больше механизируются и автоматизируются.

Вторая сила — специализация. Она развивалась вместе с совершенствованием отдельных областей производства. Работу разделили на конкретные задачи, дающие людям возможность непрерывного обучения прямо в процессе работы.

В качестве примера Стаатс приводит медицину. В ранних цивилизациях она была в зачаточном состоянии, понималась упрощенно, поскольку у людей отсутствовали знания анатомии, химии, механизмов болезни. В XVI веке венецианский врач и ученый Джироламо Фракасторо впервые предположил, что причиной болезней могут быть микроорганизмы и вирусы. Через 200 лет знания в этой области начали расширяться, свой огромный вклад внес Луи Пастер. В медицине появлялись все новые области, и каждая требовала отдельной специализации в диагностике и лечении болезней. В 2017 году в США насчитывалось 37 медицинских специальностей и множество их более узких подвидов, каждый из которых требовал отдельной и серьезной подготовки. И этот процесс продолжается. Чтобы оставаться профессионалом, нужно постоянно быть в курсе последних новостей в своей специализации, знать ее перспективные области.

Третья сила — глобализация. Она способствует конкуренции на рынке труда, а значит, и его развитию. Все больше стран открывают свои рынки труда для иностранных производств. Все больше специалистов ищут работу за рубежом.

Возникают и расширяются удаленные рабочие места, позволяющие работать в любой точке земного шара. Конкуренция больше не ограничивается одной компанией, в которой мы трудимся, теперь она распространяется на весь мир. Чтобы ее выдержать, нужно иметь навыки и знания международного уровня.

Последняя движущая сила экономики — способность к масштабируемости. Когда-то высококлассный врач (или другой специалист) мог практиковать только там, где жил и работал. Теперь свобода перемещения по миру дает ему возможность повысить квалификацию в любой стране, найти себе практику где угодно, консультировать по интернету. С помощью современных технологий масштабы предоставления услуг многократно возросли.

Современный рынок труда требует гибкости, мобильности, обучаемости, иначе мы обречены на отставание. Сегодня уже недостаточно хороших знаний в какой-то одной сфере. Нужно использовать это знание для получения других знаний. Это в понимании Стаатса и есть обучаемость, но на нее способны далеко не все.

Для успешного обучения мы должны измениться внутренне. Практика в сочетании с внутренним настроем дает по-настоящему динамичного ученика, готового учиться всю жизнь. Чтобы понять, как работает динамичное обучение, нужно понять, что нужно сделать, чтобы стать динамичным учеником, почему мы этого не делаем и какие шаги необходимы, чтобы это изменить.

Идея № 2. Мы учимся на ошибках, и этот болезненный опыт необходим

Истина, что на ошибках учатся, стала хрестоматийной. Большинство представляет себе такое обучение как некое озарение — человек двигался в одном направлении, и вдруг его внезапно осенило, что оно неправильное. Почти сразу вслед за этим он совершает открытие, как это произошло с Марией Кюри, открывшей радий. И действительно, такое изредка случается. Но гораздо чаще ошибка оборачивается болезненным провалом, оправляться от которого довольно тяжело. Но это не должно нас смущать. Мы должны пробовать что-то новое, иначе наше динамичное обучение застопорится.

Автор считает, что чем больше новых идей мы пробуем (даже если в основном они окажутся ошибочными), тем быстрее понимаем, какие из них правильные. Мы должны быть открыты для неудач, не бояться их, потому что они дают новые возможности для обучения.

Неудачи изменяют наши действия. Осознав провал, мы ищем новые пути, видим, где была ошибка, понимаем, что произошло, и как можно избежать этой проблемы в будущем. Ошибки мотивируют нас на развитие и изменение: ведь когда все идет гладко, мы не склонны ничего менять.

Не всегда новые вещи работают так, как предполагалось. Неудачи стимулируют обучение, добавляя к новым идеям практику и новую информацию, мотивируют на эксперименты. Это не означает, что они прекрасны: сам Стаатс болезненно относится к тому, когда научные журналы отказываются публиковать какую-нибудь его статью. Но он не отступает и просто дорабатывает их. Многие руководства по личностному и бизнес-развитию нацеливают на успех, но эта нацеленность рождает страх перед неудачей. Если что-то идет не так, это способно повергнуть в отчаяние. Важно вовремя собраться и извлечь уроки из неприятного опыта.

Мы склонны сильно переоценивать последствия неудачи, и потому любим приписывать ее другим, а не себе.

Это ошибочная позиция, потому что она не дает возможности найти узкое место и исправить ошибку. Если человек не хочет вникать в причины неудачи, его решения могут усугубить ситуацию. Если мы не признаем собственную вину (а сделать это нелегко), то лишаем себя возможности учиться. Чему можно научиться, если всему виной излишняя сложность задачи или простое невезение, которыми мы оправдываем свои неудачи?

Автор с коллегами провел исследования среди кардиохирургов, заменяющих сердечные клапаны, проводящих шунтирование и стентирование. Не всегда эти операции были удачны, иногда пациенты умирали. Исследование должно было показать, чему хирурги научились в результате неудачных операций. Исследования проводились в течение 10 лет и в большинстве случаев показали, что неудачи других приписываются недостатку навыков или опыта, а собственные оправдываются огромной сложностью случая или трагическим стечением обстоятельств. Однако те, кто признал свои ошибки, впоследствии показывали лучший процент успешных операций.

Пример успешного обучения на неудачах — Уолт Дисней. В юности его уволили из газеты, где он работал иллюстратором, за отсутствие творческой жилки. Он пережил банкротство, заключив неудачный контракт по распространению своих мультфильмов. Когда у него уже была собственная анимационная компания и он придумал прототип Микки Мауса — Освальда Счастливого Кролика, этот персонаж у него отняли из-за того, что Дисней не позаботился о юридических тонкостях при составлении контракта. Но Дисней не опускал руки: он создал новую компанию и новый персонаж, который его прославил и стал одним из символов Америки — Микки Мауса.

Идея № 3. Процесс не менее важен, чем результат

Обучение требует обязательной оценки процесса, тем не менее большинство людей думает только о результате. Но есть и другие примеры.

Стаатс рассказывает о хирурге-ортопеде Роберте Буте. Бут начал оперировать еще в 1970-х годах, охватив весь широкий спектр ортопедических операций: эндопротезирование коленного и тазобедренного суставов, артроскопия и пр. Впоследствии он изучил нехирургическое лечение ортопедических проблем. За годы практики он пришел к выводу, что ему нужно представлять весь процесс лечения, начиная с первого приема и заканчивая восстановлением. Он решил специализироваться на хирургии коленного сустава, отказавшись от других, чтобы полностью сосредоточиться на процессе. Это позволило ему быстро и успешно оперировать и обучаться.

Чем больше он практиковался, тем больше видел областей для улучшения.

Бут подробно разобрал весь процесс ведения больного и лично принимал участие в каждом этапе. Он беседовал с больным накануне операции, чтобы его успокоить. В его приемной пространство было организовано так, чтобы ни он, ни его помощники не теряли времени, отвлекаясь на мелочи. Он использовал не только традиционные рентгеновские снимки колена, сделанные в состоянии покоя, но и снимки в положении стоя.

Каждый год Бут и его команда проводили ревизию хирургических инструментов: удаляли редко используемые инструменты. Они хранились в стерильном контейнере отдельно, чтобы не нужно было тратить время на их стерилизацию вместе с нужными инструментами. Особое внимание Бут уделял и сотрудникам, стерилизующим инструменты. Эта должность была одной из самых малооплачиваемых, но Бут сумел поднять ее престиж, рассказывая о том, как она важна и что без них он не смог бы работать. Он поощрял лучших призами вроде билетов в театр или на концерт. Кроме того, раз в неделю он находил время для совещаний с командой, где они планировали будущие операции и возможности их улучшения. Испробовав различные виды наркоза, он остановился на эпидуральной анестезии как наиболее надежной, специально закупив соответствующее оборудование. Он работал с одной и той же командой медсестер, которые понимали его с полуслова. Но Бут этим не ограничился. Он изучил разные виды протезов для замены суставов и остановился на одном поставщике, чья продукция была максимально приспособлена для этой задачи. Ему пришлось перелопатить горы информации, и вскоре он сам уже мог предложить некоторые усовершенствования в протезах и запатентовать их. Он не ставил себе задачу освоить высокие технологии, а всего лишь хотел как можно лучше помочь своим пациентам. После успешной операции он просил пациентов оставаться на связи и давал им номер телефона, чтобы они могли сообщить о любых возникших проблемах. Он провел самое большое количество операций на коленном суставе в США.

Этот пример показывает, как сосредоточенность на процессе помогает учиться и расширять свои знания. Каждый этап разбирается на элементы, удаляются мешающие части и работа оптимизируется. Это целенаправленная практика.

Идея № 4. Обучение начинается с вопросов

Вопросы помогают заполнить пробелы в знаниях. История знает много примеров, когда вопросы приводили к возникновению новых направлений и инновациям. Так, в 1888 году Томас Эдисон придумал кинетоскоп — аппарат для демонстрации движущихся картинок, рассчитанный на одного человека. Он запатентовал свое изобретение, но не очень представлял, как его можно использовать. В театре можно увидеть живых актеров, а кто будет покупать прибор, показывающий смену черно-белых картинок, да еще без звука? И он задал себе вопрос, что нужно сделать по-другому, чтобы его изобретение получило массовый спрос.

И тогда режиссер Эдвин Портер, работавший на компанию Эдисона, вместе со съемочной группой начал снимать первый кинофильм. Съемки были натурными, не павильонными, камеры переключалась между крупными и дальними планами — так был снят фильм «Большое ограбление поезда», вошедший в историю американского кинематографа. Впоследствии Эдисон откроет первый в США кинотеатр в Лос-Анджелесе неподалеку от пригорода под названием Голливуд.

Бактериолог Александр Флеминг, исследуя палочки стафилококка, однажды заметил, что в плохо вымытой чашке Петри, где появилась плесень, бактерии стафилококка отсутствуют. Почему? Этот простой вопрос со временем привел к появлению пенициллина.

Дети постоянно задают вопросы, это их способ познания мира. Взрослые спрашивают мало, часто ограничиваясь одним ответом и не углубляясь дальше. Автор считает, что при выполнении любой работы мы должны спрашивать себя, все ли сделали правильно, и не торопясь проверить все еще раз, прежде чем ставить точку.

На производстве Toyota принята система непрерывного обучения — кайдзен. Она основана на том, что нужно подвергать сомнению каждый процесс, хотя бы немного улучшая его каждый день. Спешка до добра не доведет, лучше спокойно и не торопясь проанализировать свои действия и внести в них необходимые коррективы.

Многие стесняются задавать вопросы, особенно начальству, считая, что тем самым разозлят босса или выкажут свою непонятливость. Исследования, проведенные в крупных компаниях, показали, что большинству людей, как начальников, так и рядовых, нравится, когда их о чем-то спрашивают.

Кроме того, это полезно для дела — вопросы помогают обнаружить проблемы и узкие места.

Мы ограничиваемся поверхностной информацией, чтобы составить общую картину, нам кажется, что этого достаточно, — это называется предвзятость доступности. Так, Стаатс искал в интернете авиабилеты в Японию и хотел было выбрать компанию Malaysian Airlines, но вспомнил, что у нее исчез самолет вместе с пассажирами. Тогда он остановился на китайском перевозчике и купил билет. Он приводит этот пример, чтобы показать: мы пользуемся той информацией, которая на виду, а не той, которая действительно полезна. Он мог бы поинтересоваться, у какой компании самый низкий процент происшествий, или какая из них наиболее безопасна, а не просто вспомнить трагический эпизод.

Мы стараемся ограничивать количество вопросов, которые задаем себе, чтобы сэкономить время. Даже когда мы ищем дополнительную информацию, она все равно может оказаться предвзятой. Особенно это касается политических событий. Как правило, мы ищем в прессе или социальных сетях не объективные факты, а те, которые подтверждают наши убеждения. Поэтому мы черпаем информацию в источниках, которые нам нравятся, спрашиваем мнение людей, которые готовы согласиться с нами в чем угодно, а не беспристрастных собеседников, которые скажут то, что думают. Для того чтобы составить объективную картину мира, важно знать разные точки зрения, поэтому учитесь не только говорить, но и слушать, и задавать вопросы, советует автор.

Идея № 5. Эффективное обучение невозможно без периодов отдыха и восстановления

Трудоголики — люди, «горящие на работе», уверены, что делают важное и нужное дело. Стаатс с этим не согласен. В лучшем случае слишком долгая и напряженная работа приводит к разочаровывающим результатам и не оставляет возможности для обучения, в худшем — к выгоранию и психическому истощению.

В японском языке есть слово «кароши», означающее смерть от избытка работы (в 2015 году в Японии было зарегистрировано без малого 200 таких смертей, хотя на самом деле их может быть гораздо больше). Трудоголики работали по 90 часов в неделю, спали не больше двух часов — и в итоге некоторые покончили жизнь самоубийством, не выдержав напряжения. Других настигли инфаркты и инсульты.

Но есть и другие примеры. Стаатс рассказывает о восстановлении кредитного банка, который японское правительство вынуждено было национализировать в 1998 году, чтобы помочь ему избежать краха. В 2000-м его купила американская инвестиционная фирма, дав банку название Shinsei. Генеральный директор Мацумото Яширо решил провести полную реорганизацию, поручив ее опытному топ-менеджеру в банковской сфере Джаханджаю Двиведи.

Двиведи произвел настоящую революцию. Он оптимизировал программное и аппаратное обеспечение, что позволило сэкономить 40 млн долларов. Затем он построил сеть банкоматов с недорогой технологией обслуживания, которые работали круглосуточно и без комиссии. Потом он перешел к разработке новых механизмов кредитования, более выгодных потребителю, что вызвало большой приток клиентов. В итоге всего за год банк Shinsei стал одним из самых известных и надежных в Японии. По словам Двиведи, он смог это сделать, потому что работал не спеша. Он ежедневно медитировал, совершал прогулки, отрываясь от работы в офисе, — словом, давал отдых своему разуму. Такие периоды созерцания очень важны для динамичного обучения, они позволяют сохранять разум ясным, а тело — отдохнувшим. Благодаря отдыху Двиведи определил ключевую проблему, разбил ее на этапы и решал по частям, обучаясь в процессе. Эффективное обучение, по мнению Стаатса, требует созерцания и размышления. Мы должны учиться не только на практике, но и в состоянии расслабления.

Для размышлений нам требуется время. Кроме того, телу нужно правильно отдохнуть, чтобы вы могли потом с новыми силами сосредоточиться на обучении. Отдохнувший мозг может задействовать всю свою мощь, он подмечает мелкие, но важные детали, а не зацикливается на одной стороне проблемы.

Мы не склонны тратить много времени на размышления или отдых, потому что впадаем в предвзятость действий. Другими словами, мы лучше будем делать что угодно, чем не делать ничего. Таким образом мы создаем у себя и у других иллюзию производительности. Хотя на самом деле, как показали исследования, производительность трудоголиков, работающих сверхурочно, и людей, регулярно отдыхающих и не склонных надрываться, ничем не отличается.

Почему мы так не любим останавливаться? Ведь исследования спортсменов показали, что чаще всего отбивают мячи те вратари, которые стоят неподвижно в центре ворот, защищая их. Но даже зная это, большинство вратарей предпочитают метаться из угла в угол — все потому, что предпочитают делать неправильно, чем, как им кажется, не делать ничего. Они боятся, что упустят момент, сделав неправильный выбор.

Кроме того, мы часто путаем действия с прогрессом. Когда действия продуманны, осмысленны, принимаются всей командой сообща, то это действительно так. Но бывает и другое. Мы выполняем много небольших задач, думая, что многое успели, но не даем себе труда задуматься, так ли уж они существенны.

Исследования погашения кредитов показали, что это правило работает и в финансовой сфере. Если у человека несколько кредитов на разные суммы и с разными процентами, он, действуя логично, в первую очередь должен гасить кредит с самой высокой процентной ставкой. Но оказалось, что люди гасят в первую очередь мелкие кредиты, чтобы уменьшить их количество. Их действия неправильны, но они рассматривают их как прогресс.

В какой-то степени это действительно прогресс, но не самый лучший его вариант.

Бывает, что на производстве гонятся за скоростью процесса, думая, что в итоге возрастет производительность. Но этого не происходит, потому что люди быстро устают и чаще ошибаются. Особенно это заметно, если они не высыпаются.

Мы недооцениваем преимущества отдыха. Небольшие перерывы в работе увеличивают производительность, к тому же позволяют отдохнуть и расслабиться.

Чтобы освободить ум для размышлений, автор советует придерживаться нескольких правил.

Во-первых, выделить время для отдыха, чтобы спокойно поразмыслить над процессом. В компании Tommy Hilfiger это время дается сотрудникам официально, по несколько часов каждую пятницу, вместо производственных собраний.

Во-вторых, перед началом работы стоит проанализировать, что может пойти не так, основываясь на прошлом опыте неудач. Это поможет избежать излишней самоуверенности.

В-третьих, если действительно что-то пойдет не так, надо дать себе время подумать, что следовало изменить в процессе от его начала до конца.

В-четвертых, нужно составить план перерывов на отдых во время рабочего дня и рабочей недели. По мере того, как работа становится более интенсивной, время на перерывы можно сокращать. Если вы боитесь, что увлечетесь и забудете про перерыв, устанавливайте таймер или будильник, дающий знать о том, что пришло время отдохнуть. Можно походить по комнате или выйти прогуляться быстрым шагом, или поболтать с другом. Практикуйте физические нагрузки и обязательно хорошо высыпайтесь.

В-пятых, используйте все дни своего отпуска, и именно для отдыха, а не для работы. В идеале для смены обстановки поезжайте в другую страну или другой город. Не оставайтесь дома.

Идея № 6. Для успешного обучения необходимы внутренняя убежденность и личная мотивация

Чтобы желание обучаться было постоянным, необходимо верить в дело, которым занимаешься. Недостаточно одного лишь высокого статуса, приличного денежного вознаграждения и карьерных перспектив. Мотивация нужна и менеджерам, и рядовым сотрудникам. Чтобы быть довольными своей работой, людям нужны мотивирующие факторы, такие как достижение цели, ответственность и рост. То же самое происходит и с обучением, которое движется намного быстрее, если человек внутренне убежден, что ему это действительно нужно. Он не старается произвести впечатление, быть не хуже других или соревноваться с ними. Он сам знает, что обучение необходимо, и остается с этой уверенностью в любой ситуации. Он всегда остается верен себе.

Быть собой не всегда легко. Так, даже признанная американская писательница Майя Энджелоу, лауреат нескольких литературных премий, в одном из интервью призналась, что каждый раз после выхода очередной книги ей кажется, что ее разоблачат как бездарность и освищут. Опрос, проведенный среди руководителей компаний, показал, что они боятся выглядеть некомпетентными в глазах подчиненных. Этот страх может заставить нас усомниться в правильности нашего выбора, отступить и слиться с толпой.

Попав в новое место, будь то учебное заведение или работа, мы на первых порах плохо представляем, как надо себя вести, каким нормам и ожиданиям соответствовать. Поэтому мы пытаемся слиться с другими, чтобы не выделяться. Стаатс пишет, что первой его работой после колледжа была должность инженера в компании Goldman Sachs. В первый день он совершенно растерялся, потому что имел очень слабое представление об инвестиционном банкинге, на котором специализировалась компания.

Когда его приняли на работу, он начал волноваться еще до первого рабочего дня: не знал, как одеться, как держаться, как разговаривать. Его успокоила жена, которая сказала, что менеджер по персоналу, должно быть, знает, зачем его наняли, и уверен, что он справится с этой работой, так что все произойдет постепенно и само собой — причин волноваться нет, нужно просто оставаться собой. Она оказалась права. Автору пришлось многому учиться, но не для того, чтобы слиться с другими, а чтобы освоить свою работу во всех тонкостях. Пойди он другим путем, неизвестно, удалось бы ему там задержаться или нет.

Быть собой не означает любой ценой выбиваться из общего ряда или чувствовать себя особенным.

Нужно уважать других людей и правила компании, но не терять инициативу.

Благодарите их за помощь, за разъяснения, но будьте аутентичны. Людям это нравится.

Чтобы вдохновить себя на хорошую работу с динамичным обучением, окружайте себя предметами, которые вам нравятся. У Стаатса вдохновителем служит фигурка Микки Мауса, кто-то может держать в столе фотографию близкого человека или любимого героя.

Идея № 7. Используйте свои сильные стороны, не зацикливайтесь на слабых

Во время динамичного обучения на работе не стоит тратить время на исправление своих недостатков, советует Стаатс. Лучше сосредоточиться на сильных сторонах. После окончания Гарвардской школы бизнеса со степенью МВА он получил два предложения о работе. Одно было от консалтинговой компании McKinsey, хорошо ему знакомой. Другая — от венчурной фирмы, специализирующейся на технологиях и медицинских услугах.

После долгого размышления автор решил остановиться на венчурной фирме. Работа была связана с предпринимательством и продажами, и Стаатс решил улучшить свои навыки продаж благодаря этой работе. Одну неделю в месяц он путешествовал по разным городам в поисках новых сделок и партнеров, остальное время совершал холодные звонки из офиса.

Продажи шли тяжело. Стаатс решил, что это слабость, которую он должен преодолеть, что все придет с практикой. В McKinsey развились бы его сильные стороны, но он решил заняться исправлением слабых, отдав предпочтение венчурной компании.

Стаатс долго работал над своими навыками продаж. Работа была увлекательной, коллеги ему нравились, а им нравился он. Какое-то время ему удавались продажи, если от него их требовали, и он решил, что начал избавляться от своих слабостей. Но ему не нравилось то, чем он занимался. Он был не самым слабым, но и не рос выше определенного порога. Прогресса не было. И он решил покинуть фирму. Теперь его стратегией было использовать сильные стороны.

Поскольку наши сильные стороны помогают нам быстрее обучаться и преуспевать, они укрепляют нашу мотивацию. Когда у нас что-то получается, и этот процесс нам нравится, мы забываем обо всем, попав в состояние потока, о котором писал психолог Михай Чиксентмихайи.

Этого не достигнуть, если застрять на одном уровне и работать без огонька над делом, которое не нравится.

Когда люди используют свои сильные стороны, они меньше устают и реже болеют. Помимо внутренней мотивации, сильные стороны создают и внешнюю — ведь нас хвалят, когда мы преуспеваем, и это тоже создает позитивный настрой. К тому же это создает обратную связь, и вам хочется развивать и укреплять свои сильные стороны.

Идея № 8. Мы часто видим то, что хотим видеть

Эта особенность человеческого мозга часто встречается у опытных специалистов, когда они останавливаются и перестают развиваться. Они уже имеют какой-то набор представлений о своем деле и считают его исчерпывающим. Поэтому обучение должно быть достаточно широким, предусматривающим включение нового материала.

Автор рассказывает о документальном фильме «Туман войны», снятом в 2003 году, о том, как началась война во Вьетнаме. Эсминцы США были атакованы крейсером Северного Вьетнама, якобы выпустившим по ним несколько ракет. Сначала нападению подвергся эсминец «Мэддокс», затем еще один — «Тернер Джой». Президент Линдон Джонсон не решался начать войну, созвал совет в Конгрессе по этому поводу, и экспертам поручили исследовать вопрос: действительно ли это была торпедная атака или какая-то досадная случайность. Один из экспертов, адмирал Шарп, сказал, что атака выглядит сомнительной, но он думает, что это все-таки она. Он даже не заметил, насколько странно звучит его вердикт с двумя взаимоисключающими выводами. Это объясняется просто, считает Стаатс: мы видим то, что хотим видеть.

Наши знания должны быть разносторонними, хоть и взаимосвязанными. Тогда мы будем переносить свой багаж знаний из одной области в другую. Хороший пример использования разносторонних знаний — Герберт Саймон, профессор компьютерных наук, психологии, политологии и администрирования. Он умел успешно переносить идеи из одной области в другую. Объединив знания в политологии и экономике, он создал поведенческую теорию фирмы. В 1978 году он стал нобелевским лауреатом в области экономики.

Его знания в компьютерной области помогли ему лучше понять, каким образом люди принимают решения и в какой области их могут заменить машинами. Он начал преподавать информатику и изучать искусственный интеллект в связи с их потенциальным влиянием на человечество. Его разносторонние знания позволяли смотреть на проблему под разными углами и видеть то, чего не может разглядеть узкий специалист.

Разнообразие знаний может немного замедлять принятие решений, но зато само решение будет наилучшим.

Мы обучаемся и расширяем свой кругозор, избегаем автоматизма и держим глаза открытыми для объективной картины. Повторяющиеся однотипные задачи утомляют, и потому полезно делать свою деятельность более разнообразной. Например, рентгенологу полезно будет периодически переходить с компьютерной томографии к рентгеновским снимкам, а работнику автомобильного конвейера — время от времени менять предмет сборки.

Используйте вместе профессиональные знания и дополнительные, и это разнообразие поможет посмотреть на задачи свежим взглядом.

Идея № 9. В обучении очень важны люди, с которыми мы взаимодействуем

Понравились идеи спринта? Читайте также Как мы учимся — ключевые идеи бестселлера Бенедикта Кэри «Как мы учимся». (Впервые на русском!)Эти люди, по мнению автора, неотделимы от наших успехов и наших неудач. Они влияют на нашу мотивацию, приобретаемые знания, процесс обучения и работы. Плохие отношения с коллегами оставляют нас неудовлетворенными, хорошие — мотивируют нас на успех.

Но этим отношения с другими не исчерпываются. Наши связи с другими людьми продлевают жизнь и улучшают здоровье. Больные, которые получают поддержку общества и близких, быстрее выздоравливают и меньше нуждаются в лекарствах. Те, кто помогают им, испытывают просоциальную мотивацию, которая выражается в желании помочь другим и поощрить их.

Стаатс рассказывает об исследовании, проведенном среди студентов, собирающих средства для университета. Некоторые из участников получили письмо от студента, который благодарил их за важное и нужное дело, которым они занимаются, и описывал, как хорошо их работа отражается на нем и других учащихся. После этого те, кто получил письмо, собрали на 171% больше денег, чем остальные, и на 142% больше времени потратили на телефонные звонки. Обратная связь с человеком, которому помогла их работа, многократно повысила мотивацию. Когда мы признаем, что между нами и другими людьми существует взаимная зависимость, мы получим дополнительный стимул к обучению и совершенствованию.

Кроме того, нам есть чему поучиться у других. Часто они обладают ценными для нас знаниями, имеют опыт, непохожий на наш, и готовы этим поделиться.

В обществе коллег и единомышленников мы лучше обрабатываем информацию, совместно решаем проблемы и по-новому используем свои знания. Нам могут объяснить разные подходы с других точек зрения, отличных от нашей, и это обогатит наш опыт и кругозор.

Несмотря на очевидную пользу совместной работы и обучения, для многих это непреодолимый барьер. Как правило, такие люди привыкли воспринимать коллег как конкурентов, и им трудно перешагнуть через это представление. Даже если мы настроены доброжелательно, мы не умеем прислушиваться к другим, воспринимая только свою точку зрения. Возникают проблемы и с извлечением информации, которой владеют люди. Мы не знаем, как подступиться к делу, о чем спросить и как это должно выглядеть. И еще мы предполагаем, что другие видят мир так же, как мы, и если выясняется, что это не так, это часто вызывает отторжение.

Чтобы избежать этих неприятностей, Стаатс предлагает сначала поближе познакомиться с людьми, с которыми предстоит совместная работа, выяснить, что они знают и чем готовы поделиться. Когда мы сначала сближаемся, а потом начинаем решать задачи, это способствует доверию, непринужденному общению, создает основу для будущего взаимодействия. Если в процессе работы сложится успешная команда, лучше будет, чтобы она всегда оставалась в том же составе.

Не соревнуйтесь в своей команде, поощряйте сотрудничество. Обсуждайте сложные вопросы, а не пытайтесь убедить всех в своей правоте. Делитесь своими знаниями и спрашивайте мнение других. Будьте открыты разным вариантам. Переосмыслите по-новому свое взаимодействие с людьми, и оно будет успешным и продуктивным.